«Führung ist wichtig.» Dieser Aussage würden wohl die allermeisten Menschen im beruflichen Kontext zustimmen. Doch was verstehen wir genau unter dem Begriff Führung, wenn wir dieser Aussage zustimmen?
Im Modul-Teil Organisational Agility sind wir auf die unterschiedlichen Arten von Führung eingegangen:
In klassischen Organisationen sind es vor allem die Linienführung sowie die strukturelle Führung, die den grössten Raum einnehmen. Auch in meiner Organisation – der Bildungsdirektion des Kantons Zürich – sind diese beiden Führungsarten klar am dominantesten. Der vorgesetzten Person wird viel Verantwortung übertragen und entsprechend auch Rechenschaft über das Erreichen der Ziele abverlangt. Auch die strukturelle Führung wird im Endeffekt über die Linienführung ausgeführt: Sowohl die Entwicklung als auch die Durchsetzung der unternehmensweiten Regelungen liegt in der Hand der Linienführung.
In agilen Organisationen ist die teambasierte Führung und die Selbstführung von viel grösserer Bedeutung. Führung ist nicht mehr Aufgabe einer vorgesetzten Person, sondern wird in unterschiedlichen Facetten auf verschiedene Personen aufgeteilt. Dadurch entstehen die 5 Hüte der Verantwortung:
Während in klassischen Organisationen alle 5 Hüte in der hierarchisch vorgesetzten Linienführungsperson vereint sind, sind in agilen Organisationen die Hüte meistens auf verschiedene Personen verteilt. So liegt zum Beispiel in Scrum-Teams die Verantwortung für «Mehrwert bestimmen» beim Product Owner, die Verantwortung für «Resultate liefern» beim Entwicklungs-Team und die Verantwortung für «Prozess gestalten» beim Scrum Master.
Doch wie kann sichergestellt werden, dass die Aufteilung der Verantwortung auf verschiedene Personen nicht zu einer Verantwortungsdiffusion führt? In agilen Organisationen wird die Verantwortung mittels Rollenbeschreibungen konkretisiert. Eine Rolle muss klar beschrieben werden: Wozu soll die Rolle dienen? Wofür übernimmt diese Rolle die Verantwortung? Und welche Kompetenzen hat diese Rolle, um die Verantwortung übernehmen zu können? Jede Person in einem agilen Team kann mehrere Rollen innehaben. Zentral dabei ist, dass die Rollen für alle transparent sind und klar ist, wer im Team welche Rolle übernimmt.
Für mich war die Aufteilung der Verantwortung auf 5 Hüte ein neuer Gedanke. Wenn ich an meine eigene Rolle in meinem Team denke, so fällt mir vor allem auf, dass explizite und klare Rollen und damit verbundene Verantwortlichkeiten und Kompetenzen fehlen. Ich leite innerhalb der Bildungsdirektion Projekte. Teilweise sind dies Ein-Frau-Projekte, teilweise gibt es ein Projektteam. Die Stakeholder – also in den meisten Fällen Schulleitungen und Lehrpersonen – werden über verschiedene Projektgremien beteiligt. Ein Blick in meinen Stellenbeschrieb zeigt deutlich auf, dass eine explizite Auseinandersetzung über meine Verantwortlichkeiten innerhalb von Projekten fehlt. Dort steht ganz lapidar bei Funktion der Stelle: Projektleitung und bei Kompetenzen und Verantwortung: Projektverantwortung. Also wofür genau bin ich denn nun verantwortlich? Und über welche Kompetenzen verfüge ich genau? Je länger ich darüber nachdenke, umso offensichtlicher wird mir der Grund dafür, warum gewisse Prozesse so harzig laufen und viel Konfliktpotential in sich bergen. Hier bräuchte es innerhalb unserer Organisation dringend eine Auseinandersetzung zu den Rollen in Projekten und den dazugehörten Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Damit würden wir innerhalb unserer Organisation, aber auch nach aussen in die Schulleitungen und zu den Lehrpersonen hin, wertvolle Transparenz und Berechenbarkeit schaffen.
Von einer agilen Arbeitsweise sind wir in meinem Team noch weit entfernt. Die Inputs zum Thema Führung und damit verbunden die Idee der 5 Hüte der Verantwortung haben mir aber etwas deutlich aufzeigen können: Für eine gelingende Zusammenarbeit ist es von immenser Wichtigkeit, sich darüber im Klaren zu sein, welche Rollen im Team mit welchen Verantwortlichkeiten und mit welchen Kompetenzen verbunden sind. Aus Sicht einer Führungskraft in einer klassischen hierarchischen Organisation wird es erst möglich sein Aufgaben vollumfänglich zu delegieren, wenn die Verantwortlichkeiten aber eben auch die dazugehörigen Kompetenzen, die an eine Rolle gebunden sind, klar definiert sind. Aus meiner Sicht bietet die Klärung der Rollen in unserem Team einen ersten kleinen Ansatzpunkt, um die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen zu können. Vielleicht gelingt ja so, ein erster kleiner Schritt in Richtung Stärkung der teambasierten Führung und Selbstführung im Sinne der Verantwortungsübernahme zu machen.