Wie sich die Märkte verändert haben
Um die Idee der „Responsive Organziation“ zu verstehen, muss in die Vergangenheit und die Evolution von Märkten geblickt werden. Vor der Zeit der Industrialisierung herrschten Monopole (welche sicher auch heute noch bestehen) über die Märkte und der Konkurrenzdruck war gering. Enge lokale Märkte bildeten die Grundlage für Manufakturen oder Hersteller, die Produkte auf der grünen Wiese erfinden und an die Kundschaft bringen konnten. Das Feedback der Kunden oder der Märkte war langsam oder blieb gänzlich aus. Der Innovations-, und Adaptionsdruck für die Unternehmen von damals war somit sehr gering. Dies war einfach ein Resultat der ungesättigten Märkte, und des tiefen Grades der Vernetzung, welche in dieser Zeit vorhanden war. (1)
Mit dem Start der Fliessband-Produktion in der Ford Motor Company und der daraus resultierenden Industrialisierung, entstand ein stetig steigender Effizienzdruck auf produzierende Unternehmen. Arbeiten in der Wertschöpfungskette mussten somit so effizient und günstig wie möglich gestaltet werden. Durchlaufzeiten, Lagerbeständen oder Prozessen wurden immer mehr Beachtung und Aufmerksamkeit geschenkt. Durch den modernen Kapitalismus und der Entstehung der heutigen Börse konnten auch finanzielle Mittel gepoolt und investiert werden, was den Skalierungseffekt noch weiter verstärkt. All dies resultierte in eine Wirtschaft, die im Preiskampf um die Gunst der Kundschaft buhlt. (1)
Der nächste Schritt in der Evolution der Märkte rsp. der Organisationen basiert auf einer Erfindung, die in den späten 80er frühen 90er die Welt auf den Kopf stellt. Mit dem Internet ist von einem Tag auf den anderen die ganze Welt miteinander verbunden. Dieses Set-up kombiniert mit den gesättigten Märkten und der Globalisierung, beschleunigt den Innovationsdruck, welchem die Unternehmen heute unterliegen. Neue Mitbewerber wie AirBNB und Uber revolutionieren komplette Märkte, indem sie bestehende Netzwerke und Ökosysteme geschickt kombinieren und gezielt das noch nicht gestillte Bedürfnis der Kundschaft decken. All dies können Firmen nur bewerkstelligen wenn sie in erster Linie mit Ungewissheit umgehen aber dann auch schnell in Gewissheit ummünzen und reagieren können. Das sind perfekte Beispiele für «responsive organizations». Also Unternehmen die in der Welt der Ungewissheit navigieren und reagieren können. (1)
Die «Responsive Organization»
Es gibt kein Erfolgsrezept oder Framework welches eine Organisation von einem Tag auf den anderen anpassungsfähiger und resilienter macht. Um aber die Grundprinzipien einer „Responsive Organization“ zu verstehen, müssen die Vor-, und Nachteile der heutigen Ausgangssituation im Vergleich zu der Früheren betrachtet werden. Im Hinblick auf die Vorteile können wir drei besonders hervorheben: (2)
- Besserer Zugriff auf Daten
- Bessere Plattformen für Kollaboration
- Bessere Netzwerke für Geschäftsmodelle
Natürlich gibt es auch Nachteile, die mit der neuen Zeit einhergehen. Diese sind unter anderem folgende: (2)
- Mehr Wettbewerb in den Märkten
- Mehr Information aus aller Welt
- Mehr Unstetigkeit im System
In Anbetracht dieser sich wechselnden Ausgangslage hat sich in der Vergangenheit eines nicht geändert: Die Organisation selbst. Organisationen von heute sind nicht grundlegend anders als Organisationen von vor 100 Jahren. Betrachten wir diese Ausgangslage von einem anderen Blickwinkel muss folgendes festgestellt werden: Wir erwarten von einem System aus neuen Inputs einen neuen Output zu genieren, ohne sich selbst anzupassen. Um aber in einer sich stetig verändernden Umwelt zu gedeihen, müssen wir uns in den folgenden fünf Spannungsfeldern in Richtung Ungewissheit orientieren: (2)
- Gewissheit <-> Ungewissheit
- Profit <-> Zweck
- Hierarchie <-> Netzwerke
- Kontrolle <-> Befähigung
- Plan <-> Experimentieren
- Verschlossenheit <-> Offenheit
Jetzt stellt sich die Frage: Wie kann die Thermoplan sich in diesen Spannungsfeldern richtig orientieren?
Wie kann die Thermoplan anpassungsfähiger werden?
Die Grundprämise ist folgende: Der Markt und die Umwelt in der die Thermoplan eingebettet ist, ist ungewiss. Daher ist die grundlegende Orientierung in Richtung Sinn und Zweck, Netzwerke-Ökonomie, Befähigung der Mitarbeiter, Experimentieren in der Ungewissheit und Offenheit in der Kommunikation. Absolut klar ist das es Bereiche und Tätigkeiten gibt die in Richtung „gewiss“ und somit eher in Richtung Profitorientiert, Plangetrieben, Hierarchische Eskalationsmodelle, Kontrolle und Verschlossenheit gehen muss. Daher werde ich versuchen wie folgt vorzugehen:
- Wertstrom Analyse
- Mit Hilfe der Wertstrom Analyse soll die End-to-End View aufzeigen und die Stolpersteine für Effektivität und die Ineffizienzen in der Wissensarbeit aufzeigen.
- Daraus resultieren können erste Massnahmen um in der Denkarbeit aber auch in der Umsetzung effektiver und effizienter zu werden.
- Dies gestaltet den End to End Prozess wertorientierter und effizienter
- Dies stärkt das Verständnis für den End to End Prozess bei allen Beteiligten
- Wertstrom und Prozess Verortung
- Der visualisierte Wertstrom und die unterstützenden Prozesse können auf einer Skala bezüglich Grad der Ungewissheit eingestuft werden.
- Daraus resultiert eine Map in der die jeweiligen Prozesse oder Teams sich orientieren und ihre Entscheidungsfindung dementsprechend an den fünf Spannungsfeldern ausrichten können.
- Dies schärft das Verständnis über den Kontext in dem die Mitarbeiter agieren müssen.
- Dies kann Dialoge und Denkmuster anregen um die richtigen Fragen zu stellen und somit die richtigen Entscheidungen zu treffen.
- Kulturanalyse – Was ist das „Organisation Operation System“
- Mit einer Kulturanalyse (OS Canvas von Aaron Dignan oder der Culture Map von Simon Sagmeister) soll die momentane Kultur der Thermoplan aufgenommen und visualisiert werden.
- Daraus resultiert eine Übersicht wie und wieso in der Firma entschieden wird, wie Informationen fliessen oder wie zusammengearbeitet wird.
- Dies kann für das Verständnis zur generellen Zusammenarbeit genutzt werden.
- Daraus kann aber auch eine Soll-Kultur konstruiert werden um zukünftige Transformation vorzubereiten.
Literatur
- Pfläging/Hermann: Komplexithoden (2015)
- Aaron Dignan – The Responsive Organization (2015)
- Aaron Dignan – The Operating System Canvas (2019)