Einführung:
In diesem Blog würde ich gerne meinen Weg in die Agilität beschreiben, der maßgeblich von den Organisationen beeinflusst war, in denen ich tätig war.
Selmoni
Den Einstieg in die Berufswelt habe ich in einem alteingesessenen Elektroingenieur und -installationsbetrieb in Basel erlebt, einem mittelgroßen Unternehmen. Bis kurz vor meinem Eintritt in das Unternehmen stand der Patron jeden Morgen vor dem Materialmagazin und begrüßte die Mitarbeiter. Arbeitsbeginn war um 07.00 Uhr und mit diesem Verhalten wurde sichergestellt, dass auch jeder zu dieser Zeit vor Ort war. Die Kultur war dennoch herzlich und respektvoll, aber dennoch strikt auf den Erfolg der Firma ausgerichtet. Eigeninitiative war lediglich auf Anweisung gewünscht, Entscheide wurden streng hierarchisch getroffen, wurden aber dennoch oft sehr schnell getroffen, da es nur wenige Hierarchiestufen gab und dadurch kurze Entscheidungswege. Die Macht der Vorgesetzten war gigantisch, da sie sowohl fachlich wie personell die Führung innehatten.
Nach Abschluss der Lehre konnte ich noch weitere zwei Jahre als Sachbearbeiter in der Firma weiterarbeiten, musste dann aber das Unternehmen verlassen, um Platz für die neuen frisch Ausgeleerten zu machen.
IWB
Nach einigen Wanderjahren in verschiedenen Ingenieurbüros, die ebenfalls streng hierarchisch, teilweise auch patriarchal, geführt wurden, schloss ich mich den IWB an, der dannzumal staatliche Energiedienstleister in Basel, der im Laufe der Zeit in ein öffentlich-rechtliches Unternehmen überführt wurde.
In der IWB habe ich bereits fortschrittlichere Arbeitsformen kennengelernt, so gab es flexiblere Arbeitszeiten, die Hierarchien waren flacher und die Freiheiten grösser. Ich war in einer Gruppe von vier Projektleitern tätig. Die Gruppe war direkt einem Vorgesetzten, der zwei Hierarchiestufen höher stand, unterstellt. Es war also ein Hierarchiestufe entfernt worden. Die Führung war deshalb nicht sehr eng, Ziele wurden aber gut vermittelt. Dies führte dazu, dass sich die Gruppe selber organisieren konnte, ohne dass der Begriff Selbstorganisation bekannt war, oder genannt wurde. Die Gruppe begann sich zu organisieren und zu normieren, sie fand einen gemeinsamen porpuse. Dadurch konnte die Produktivität massiv. Wo im alten Setting 6 Projekte, mit zwei Projektleitern abgewickelt wurden, konnten im neuen Setting 24 Projekte, mit vier Projektleitern abgewickelt werden. Es wurde selbständig Rollen entwickelt, die wir Fachbereiche nannten und gemeinsam entschieden, wer, welches Projekt übernehmen konnte. Dabei wurde die Auslastung und die Neigungen der einzelnen Projektleiter berücksichtigt. Daraus entstand eine Transparenz, die es vorher nicht gab und in anderen Bereichen, mit einem Chef, zu diesem Zeitpunkt nicht gegeben war. Das war eine ganz tolle Zeit, die leider damit endete, dass wieder eine Hierarchiestufe eingeführt wurde. Persönlich hatte ich sehr Mühe mit dem neuen, alten, Setting und es kam auch zu Konflikten in der Gruppe und mit dem neuen Vorgesetzten. Ich habe mich dann nach 13 Jahren in den IWB dazu entschlossen, eine neue Herausforderung anzunehmen.
Roche
Diese fand ich bei der Roche in Basel in Real Estate Management. Dort bin ich nochmals auf neue Strukturen getroffen, mit noch mehr Freiheiten und die agile Reise wurde bewusst getrieben. Die Vision des Head Pharma Bill Anderson: “Fünfmal mehr Produkte auf den Markt zu bringen und das zu einem drittel der Kosten für die Gesellschaft”, gepaart mit der Erkenntnis, dass wir in einer VUKA Welt angekommen sind, war der Startschuss für die Agile Transformation bei Roche. Es mussten neue Wege gefunden werden, schnell auf Veränderungen zu reagieren und die Organisation soll deshalb skalierbarer werden. Es wurden Mitarbeiter gesucht, die in der Rolle des agilen Ambassador diese Transformation button up vorantreiben. Dafür habe ich mich natürlich sehr interessiert und wurde in das Programm aufgenommen. Es folgte ein halbes Jahr Schulung in agiler Arbeitsweise. Gleichzeitig wurden die Aufbauorganisation angepasst und Hierarchiestufen abgeschafft. In unzähligen Workshops wurde eine neue Aufbauorganisation entwickelt und in Holaspirit abgebildet. Die fachliche und personelle Führung wurde entkoppelt und damit die Silos aufgespalten. Die Aufbauorganisation wurde in Kreisen dargestellt. Selbstmanagement ist ein zentraler Aspekt dieser holokratischen Organisation.
Fazit
In meiner Laufbahn bin ich durch viele Organisationsformen gegangen und habe viel erlebt. Von streng hierarchischen bis zu holkratischen Organisationen. Für mich ist klar, dass ich mich in einer Agilen Organisation besser entfalten kann und auch einen weit höheren Beitrag leisten kann, als in einer, doch recht limitierenden, hierarchischen Struktur. Auch beim Schreiben dieser Zeilen habe ich meinen Werdegang reflektiert, was sehr wertvoll für mich ist und dafür bin ich dankbar.