Wer sich mit Agiler Führung beschäftigt, kommt um den Begriff Macht nicht umher. Bei Führung geht es um Einflussnahme auf Mitarbeitende durch Führungspersonen. Macht ist ein Teil davon, ist jedoch ein sehr vielschichtiger Begriff und darf in Bezug Führung nicht unilateral definiert werden. Ich reflektiere verschiedene Ebenen meiner Organisation mit der Methode «Macht Balance, Dynamische Einflussnahme auf der Basis des 7M-Modells». In diesem Modell bilde ich die Ebenen Geschäftsleitung (GL), Kantonaler Geschäftsleiter (KGL), Sozialarbeitende (SO) und Klient*in (KL) ab. In der nachfolgenden Ausführungen fokussiere ich die Teilaspekte auf die ersten drei Ebenen GL, KGL und SO. Die Werte KL werden im Abschluss kurz miteinbezogen.
Physische Macht definiert insbesondere die Aspekte von Personen wie Physis, Auftritt oder Stellung in der Organisation. Es geht aber auch um die Wirkung sowie bewusster oder unbewusster genutzten Handlungs-macht. Bei Pro Infirmis ist die Geschlechterverteilung sehr ausgewogen. Auffallend ist, dass bei den Personen der GL und der KGL die körperlichen Merkmale wie Grösse sowie Physis insgesamt sehr ähnlich sind. Aufgrund der Funktionen (Direktorin, Kommunikation, Finanzen) gibt es Einzelpersonen, welche sich durch einen formellen Kleidungstyp auszeichnen. Innerhalb der Konferenzen ist per se keine explizite Hierarchie feststellbar, die Begegnung finden dialogorientiert und auf Augenhöhe statt. Aufgrund der gelebten DU Kultur wirkt die Hierarchie flach.
Sozio-ökonomische Ressourcenmacht beinhaltet die Macht oder die Regulatorien über Ressourcen, insbesondere über Finanzen. Es geht um Entscheidungsmacht, wer über welche Mittel bestimmt. Bei PI steht die Dachorganisation vertreten durch die GL den KGL gleichwertig gegenüber. In Bezug Finanzen zeichnen sich jedoch diametrale Effekte aus. Die GL steuert den Geldfluss der Bundesgelder, verteilt die Spendenmittel und definiert die Budgetvorgaben. Die KGL steuern jedoch 2/3 der gesamten Mittel der Gesamtorganisation bei. Zudem werden die Kosten der Dachorganisation durch die Kantone getragen. Der Leiter Finanzen ist hierarchisch über den KGL positioniert. Diese Ungleichheit führt insbesondere in der aktuellen Finanzstrategie zu Konflikten und deutlich sichtbaren Machtverhältnissen.
Kommunikationsstärke bezeichnet die Elemente, Dinge zu kommunizieren und offenzulegen und wird auch als Publizitätsmacht bestimmt. In diesem Bereich erlebe ich die Organisation achtsam, wertschätzend und sehr transparent. Das Wissen wird über alle Hierarchien, Regionen und Bereiche hinweg geteilt und kommuniziert, In den letzten drei Jahren hat sich die Macht des Wissens in eine Kultur des gemeinsamen Lernens verändert. Die Kommunikationskultur ist hier ein wichtiger Bestandteil. In dieser Ressource erkenne ich ein Potential für die Weiterentwicklung hin zu einer agilen Organisatin, denn die crossfunctionalen Teams sind heute schon vorhanden.
Mobilisierungsmacht ist die Kraft, wie sich Personen positionieren oder Stimmen/Anhänger*innen finden, welche Themen Pro oder Kontra konstruktiv aber auch in einem Diskurs führen können. Bei Pro Infirmis zeigt sich, dass durch die mehrheitlich Silo orientierte Organisationform, dass z.B. bei Strategieentwicklungen über Dienstleistungen keine Modellmacht entsteht. Des Öftern verbleit die Position innerhalb der Silos. Die Kantone und der Hauptsitz leben diesbezüglich öfters ein distanziertes Verhältnis. Mit mehr agilen Arbeitsweisen könnte das Verständnis zu und miteinander deutlich gefördert werden. Ausserhalb der Organisation pflegt Pro Infirmis eine äusserst aktive Netzwerkarbeit.
Kriterienmacht baut auf Haltung, Kultur und Werte einer Organisation auf. Sie sind wesentlich für das Fundament einer Organisation. Pro Infirmis ist eine stark Werte- und Haltungsorientierte Organisationen. Dies zeichnet sich durch ein partizipativ erarbeitetes Leitbild aus, den gelebten Chartas der Sozialen Arbeit, der Verpflichtung der UNO-Behindertenrechtskonvention, mit den gelebten Grundsätzen wie Achtung der Menschenwürde und der Anerkennung über das Verständnis, dass Verschiedenartigkeit eine inklusive Gesellschaft fördert.
Modellmacht beinhaltet die Stärke, plausibel zu erklären, wie etwas läuft oder geregelt werden kann. Es sind auch Modelle oder Prozesse, woran sich Mitarbeitende orientieren können. Meine Interpretation geht auch dahin, dass Mitarbeitende einen klaren Fokus, eine wegleitende Orientierung aber auch richtungsweisende Leuchttürme benötigen (Standort, Weg, Perspektive). Aufgrund der unterschiedlichen Perspektiven zwischen den Ebenen GL und KGL zeichnet sich deren Wahrnehmung sehr unterschiedlich aus, dementsprechend werden die Modelle auch sehr different und föderal entwickelt. In Bezug agile Organisation ist es wichtig, das der Kern, der Purpose für alle erkennbar sein muss. Dazu gehört auch die Reflexion der Frage nach dem «Wozu».
Positionsmacht zeigt auf, wie die Hierarchie aufgrund ihrer Funktion ihre Handlungen/Entscheide in der entsprechen Intervention transportiert. Pro Infirmis verfügt formell über ein hierarchisch geregeltes Organigramm. Mir fällt auf, dass insbesondere Finanzthemen top down verordnet werden, Innovationsthemen mehrheitlich buttom up verlaufen, jedoch öfters mit finanziellen Argumentarien wieder top down verhindert werden. In kulturellen oder werteorientierten Themen, hier lösen sich die Positionen sehr rasch auf. Hier erkenne ich ein grosses Potential, dass übergreifende «Transformationsteams» einen prozessorientierten Dialog fördern könnten.
Fazit
Grundsätzlich sind die Ebenen GL, KGL und SA in etwa ähnlich korrelierend, wenn auch nicht kongruent. In den sozio-ökonomischen Faktor zeig sich die grösste Differenz, erklärbar mit dem Hebel der Geldflüsse. Es verleiht den Eindruck, dass die Ebenen untereinander eigentlich gut funktionieren. Ich denke, dass Pro Infirmis auf Ebene Kriterienmacht über sehr hohe Werte verfügt, worin sich alle mit einem hohem Mass identifizieren. In der Tiefe betrachtet vermute ich, dass die persönlichen Werte eher im Vordergrund stehen, dafür die Reflexion nach dem Purpose oder Klärung der Frage nach dem WOZU wir diese Dienstleistung für wen erbringen, eher verdrängt wird. Sichtbar wird jedoch die kleine Ausprägung unserer Kund*innen und wiederspiegelt deutlich die ungleiche Machtverteilung. Eine agile Organisation benötigt zwingend der konsequente Miteinbezug unserer Klient*innen, auf allen Ebenen, damit das Machtgefälle insbesondere Sozialarbeitende und Klient*in sich verkleinert.
Literatur
Harder, C. (2015). Macht Balance, Dynamische Einflussnahme auf der Basis des 7M-Modells. Zürich.