In diesem Modul habe ich zwei wichtige neue Einsichten gewonnen, die das BVB Transformationsprogramm, das seit eineinhalb Jahren in zwei Piloten läuft, sehr gut ergänzen. Dies ist einerseits die Methodik des «Lean Change-Management Cycles» (1) und andererseits das «Lean Change Canvas» (2) für die Arbeit mit dem Management, um Alignement, Commitment und strategische Insights zu schaffen.
Die Basler Verkehrs-Betriebe transportieren bis anhin und auch in Zukunft Personen im Kanton Basel/ teilweise Baselland mit Dieselbussen / e-Bussen und Trams von A nach B. Der neue Claim der Strategie (ab 2019) heisst: «Mehr als Tram und Bus». Dies bedeutet, dass man sich künftig vorstellen kann, auch mit anderen Transportmitteln die Beförderung der Personen von Tür zu Tür noch mehr auszubauen und zu flexibilisieren. Weiter hat die GL ein neues Werteset beschlossen, das einen Rahmen setzt für das zukünftige Verhalten.
Auf diesen Prämissen führe ich mit einem crossfunktionalen Team mit Hilfe eines Kanban Boards die Arbeiten im Transformationsprogramm. Das Team besteht aus POE-, KOM- und wenigen Linienvertretenden. In der Phase I haben wir uns auf das Verstehen der Strategie in Verknüpfung mit den strategischen Projekten und der Auseinandersetzung mit den Werten fokussiert. Aus der Wertediskussion werden die neuen Führungs- und Zusammenarbeitsleitlinien entstehen, die die Grundlagen liefern für die Arbeit in der «BVB-Community» in Bezug auf das Verhalten und das Mindset der Mitarbeitenden.
Unser Modell der Transformation stützt sich auf Erkenntnisse von wissenschaftlichen Untersuchungen, die gezeigt haben, dass 70 % aller Transformationen scheitern, weil folgende Parameter ungenügend sind(3):
- Effektive Kommunikation
- Unterstützende Führung
- Zusammenarbeit im Team
- Beteiligung der Mitarbeitenden und der Führungskräfte
Aus diesen Erkenntnissen ergab sich das folgende Modell für die Transformation in der BVB, an dem wir uns bei der Gestaltung der Transformationsmassnahmen orientieren.
Abb. 1 « Transformationsmodell BVB» (4)
Phase I
In dieser Phase haben wir primär aus dem Modell in den Themenfeldern «Strategieumsetzung» und «Kommunikation/ Dialog» gearbeitet. Die zwei Pilotbereiche umfassten den Bereich Verkehr und Technik (ca. 900 von 1300 Mitarbeitende der BVB).
Fokus in der Phase I
- Ziel – Die Bedeutung der Strategie, der funktionalen Strategie und der Werte als Grundlage für das eigene Verhalten wurde von allen Mitarbeitenden verstanden.
- Rahmen – Die Grundlagen für die Zusammenarbeit/Führungsarbeit sind so weit geschaffen, dass die Umsetzung der Strategie und der funktionalen Strategien maximal unterstützt wird.
- Aus den BVB-Werten – engagiert, unternehmerisch, fair und zuverlässig – entwickeln wir in Workshops gemeinsam als Basis einer kulturellen Weiterentwicklung der BVB-Kultur, eine Grundhaltung eines gemeinsames Führungs- und Zusammenarbeitsverständnis (z.B. Fehlerkultur, respektvoller Umgang, Vertrauen usw.) und eine unternehmerische Haltung.
- Um die Community so weit als möglich zu erreichen, haben wir in beiden Pilotbereichen Change Agents als «Umsetzungsunterstüzende» und Multiplikatoren installiert.
Die Phase I wird ca. Mitte 2022 abgeschlossen sein. Damit wird einerseits eine Grundlage für das Verständnis der Strategie (inkl. meinem Beitrag) und andererseits mit den Führungs- und Zusammenarbeitsleitlinien die Grundlage für das Training / die Zusammenarbeit in neuen Verhaltensmustern gelegt sein.
Nun gilt es die Phase II aufzusetzen.
Hier möchte ich das Programm noch stärker in der Organisation verankern, indem ich die aktuellen Herausforderungen der Unternehmung mit der Geschäftsleitung (GL Workshop März 22) und den Managementteams von Verkehr und Technik bearbeite. Die Organisation befindet sich in einer klassischen VUCA-Welt (5): 30 Mio Defizit, Überalterung der Belegschaft, Kontext des volatilen Umfeldes, welches im Zuge der Pandemie keine Verlässlichkeit auf bestehende Muster der Benutzung des ÖV zulässt, sind einige Beispiele dafür. Hierzu möchte ich das «Lean Change Canvas» (2) verwenden.
Mein learning mit dem Kennenlernen dieses Instruments ist, dass ich damit schon von Beginn weg mehr Commitment und Alignement hätte schaffen können. Die Frage bleibt jedoch im Raum stehen, ob sich die GL ohne die vorliegenden ersten Erfolge der Phase I überhaupt Zeit genommen hätte für die Arbeit. Meine Hypothese: nein!
Abb. 3 «Lean Change Canvas» (2)
Erwarteter Output aus der Arbeit mit dem LCC (2)
- Commitment und Alignement zum Transformationsprogramm ist geschaffen
- WOZU/ WARUM…machen wir eine Veränderung? – Welche Probleme sollen überwunden werden?
Wozu ist die Veränderung gut? – Bedeutung der Veränderung.
- Wie…soll der Zielzustand aussehen? – Vision der Veränderung? «Leuchttürme 2023 bis 2025»!
Wie wird die Veränderung kommuniziert?
Wie werden die Beteiligten unterstützt?
- Was… wollen wir erreichen? Was wollen wir messen? Kriterien für Erfolg und Fortschritt
Was soll gemacht werden? – Aktionen z.B. Culture Hacks, lean coffee
Was könnte die Veränderung behindern oder verhindern? – Risiken
- Wer… ist von der Veränderung betroffen? – Personen, Prozesse
- Wann…wird was gemacht? – Reihenfolge der Aktionen
Mit dem «Lean Change Canavas» gewinnen wir Insights auf einer strategischen Ebene, die sowohl Commitment und Alignement schafft, als auch die Steuerung und die kontinuierliche Anpassung der Transformation einfacher und gezielter möglich macht.
Im Anschluss an das Lean Change Canvas kann die Systematik des «Lean Change Cycle» helfen, vertiefte Insights zu gewinnen und dadurch die richtigen Massnahmen oder Culture Hacks aufzusetzen.
Diese Methoden ergänzen das gewählte Modell der Phase I sehr gut. Die gewählten Methoden/ Trainings/ Kommunikations- und Dialogmassnahmen, die im «Lean Change Cycle» zur Anwendung gelangen, lassen sich im BVB-Transformations-Modell (Abb. 1) sehr gut verorten.
Abb. 4 «Lean Change Cycle» (1)
Quellen:
- Abb. 4 «Lean Change Cycle»; LeanChangeMangement; Innovative Practices for Managing Organizational Change; Jason Little (2014), S.28
- LeanChangeManagment; www.lean-change.de; Lean Change Management in an Nutshell ; S.7-9 und Leanchange.org; ppt Folie 6; FHNW Modul 1 Alignment- change Canvas
- Jones, J., Firth, J., Hannibal, C., & Ogunseyin, M. (2019). Factors contributing to organizational change success or failure: a qualitative meta-analysis of 200 reflective case studies. Evidence-Based Initiatives for Organizational Change and Development (S. 155-178). Hershey: IGI Global.
- Eigenentwicklung BVB intern von der Personal- und Organisationsentwicklung
- VUCA-das Akronym setzt sich aus den Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity zusammen; https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA