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Agilie Organisation

Führung in agilen Organisationen

Braucht es den Chef noch?

Ja das ist sicher eine umstrittene Frage und ich bin sicher es gibt nicht nur eine Lösung.
Das wir uns einfach als einzelne Person mit anderen zusammentun und dann zufällig einen Sinn und Zweck des Teams oder der Organisation entdecken ist eher unwahrscheinlich. Wahrscheinlicher ist es, dass wir uns verbündete suchen welche dem gleichen Interessen folgen möchten.
Für mich ist es entscheidend das Ich zum Wir und dann zur Organisation zum Erfolg führt. Das ich alleine ein Organisation verändern kann ist kaum möglich und eher zum Scheitern verurteilt. Es braucht das Wir um eine Organisation zu verändern.

Ergebnis Kulturworkshop Hawa Sliding Solutions AG

Ich: Selbstführung, mein Beitrag, mein Talent, Persönlichkeitsentwicklung

Wir: Kommunikation, Beziehungen, Feedback, Netzwerk

Organisation: Strategie, Umsatz, Ziele

Beginnen wir bei den Führungsarten in einem Unternehmen, wie Selbst-, Linien-, Team- und Strukturellen Führungen. Alle sind Bestandteile welche sich innerhalb eines Unternehmen vorfinden. Welche dieser Führungen ist jetzt für ein agiles Unternehmen den dir richtige? Es geht um den Mix der Führungen.
Im Vergleich von einer stark hierarchisch geführten Unternehmen zu einem agilen Unternehmen sind im agilen Unternehmen die Selbst- und Teambasierte Führung stärker zu gewichten als die Linien- oder Strukturellen Führungen.

Um in einem agilen Unternehmen Erfolg zu haben, beginnt die Reise bei sich selber und der Erkenntnis wie führe ich. Wie die meisten Unternehmen wurden die Führungspersonen eher als Leader – Follower herangezogen und jetzt ist der Zeitpunkt da wo wir uns wandeln müssen zum Leader – Leader

Wandel von der Leader Follower zum Leader Leader, Folie von Manres.com

Leadership

Das Leadership eine Schnittmenge aus gegenseitige Verbundenheit und gemeinsame Ausrichtung.

Folie Thomas Haas

Das Management steckt den Rahmen ab wo wir uns bewegen sollen und legt die Rahmenbedingungen fest. Das Ich zum Wir und die starke Beziehungen die wir als Team eingehen, sind das Fundament um die Erfolge und Ziele der Organisation zu erreichen.
Als Leader versuche ich mit Empathie, Echtheit und Wertschätzung die starken Beziehungen zu kultivieren. Durch die gemeinsame Ausrichtung finden wir den Weg zum Ziel und nicht ich muss das Team alleine Lenken oder Führen, sondern wir gehen gemeinsam den Weg.

Agile Organisation

Auch wenn ich als Leader es schaffe, die Teams so aufzustellen, das wir mit gegenseitige Verbundenheit und gemeinsamer Ausrichtung das richtige tun, braucht es Verantwortung und Rollen.

Wir unterscheiden die Wertschöpfenden Strukturen welche meist Prozess Orientierung haben und Formale Strukturen welche sehr oft Linien Orientierung haben. War ich der anfänglichen Meinung, dass es nur eine Art von Orientierung geben kann, sehe ich nun die Zusammenhänge und Abgrenzungen. Es braucht von allem etwas in unterschiedlicher Gewichtung um eine Unternehmen, die Teams und Menschen zu führen und Verantwortung zu übernehmen. In der Folgenden Abbildung wird die Struktur nebeneinander gestellt und mit den 5 Hüten die jeweilige Verantwortung dargestellt, die je nach Rollen unterschiedlich angewandt werden.

Folie Thomas Haas, mit Ergänzungen Martin Frei

Informelle Strukturen, die sind auch ein Teil der Organisation, welche verschiedenste Formen annehmen können, von der Feierabend Bier Gruppen bis hin zu Organisierten Interessen Austausch. Meine Erfahrung ist, wenn fast jeder das Interesse hat etwas zu Organisieren oder daran teilzunehmen, dann funktionieren die Teams auch gut.

Agile Strategieentwicklung

Agilität für die Strategieentwicklung, zuerst mal verwirrend, dann aber macht es absolut Sinn.
die Äusseren Einflüsse zwingen die Unternehmen sich agiler zu bewegen. Die Herausforderung machen es notwendigen Strategien zu entwickeln, diese zu Testen und allenfalls zu korrigieren.

Im Buch Strategility von Kerstin Pichel, Thomas Haas und Bernhard Kruschitz werden Prozesse, Rollen, Tools und Anwendungsbeispiele aufgezeigt welche zur Agilen Strategieentwicklung helfen.

Doch zuerst mal von den Herausforderungen zu den operativen Ergebnissen kommen. Die Herausforderungen sind meist schnell erkannt, Konkurrenz, Regulatorien, Nachhaltigkeit, Ressourcenknappheit, Kostendruck usw. Nun gilt es Annahme zu treffen und diese zu validieren. Um vom Ungewissen zur Gewissheit zu gelangen ist das wichtigste bevor eine Strategie umgesetzt werden kann. Dies bildet dann die Strategische Stossrichtung an der sich alle orientieren können.

Quelle: Buch Strategility

Ein wichtiger Teil ist sind die Schlaufen, welche immer wieder einen Zyklus durchlaufen und am Ende wieder bei der Ausrichtung anfangen. Den man muss nicht eine Strategie über Jahren hinaus entwickeln und dann über Jahrzehnte leben, wenn man in kleinen Schritte die Strategien prüfen kann und die Ausrichtung wieder justieren kann. Diese Erkenntnis ist enorm und hilft um Ressourcen vor Verschwendung zu schützen.

Konnte ich einen solches Beispiel von einer guten Strategie, welche nicht vorgängig validiert wurde erleben, leider mit massiven Verlusten, bei Mitarbeitern, Kunden und Ressourcen.
Die Strategie machte Sinn und lies sich mit Berechnungen als ein erfolgreiche Strategie ausweisen, auch die Evaluation der Partner, welche für die Umsetzung benötigt wurde, sind exzellent durchgeführt worden.
In der Annahme, dass wird perfekt funktionieren, hat man die Strategie operativ umgesetzt. Leider wurde es ein Misserfolg und muss nun nach grossen Verlusten korrigiert werden.
Die Annahme, das Projekt lasse sich auf einem Schlag komplett ausrollen, war falsch. ERP Schnittstellen, Logistik, Kommunikation, Warenfluss und vieles mehr versagten.
Hätte man mit den Tools und Prozessen von Strategility gearbeitet wäre die Strategische Ausrichtung in kleinen Iterationen prüfbar gewesen und man hätte früh erkennen können wo die Stolpersteine liegen und diese vor der komplett Umsetzung wegräumen.

Heute bin ich froh dies erkannt zu haben und aus einer Lernkultur zu Handeln.