Durch das Modul „Organisational Agility“ habe ich mich gefragt, wie die Aufteilung der Verantwortung in die 5 verschiedenen Hüte bei unseren zwei B2B Website Agile Teams eigentlich funktioniert.
Wie ist die Verantwortung bei uns aufgeteilt, was funktioniert gut und wo können wir noch besser werden?
Rollen B2B Website OPS
Das B2B Website OPS Team besteht aus 12 Personen: ein Scrum Master, zwei Product Owner*innen und 11 Teammitglieder (SEO-Spezialist*innen, User Experience Designer*innen, Exeperience Manager*innen, Publisher*innen).
1 +2 + 11 ≠ 12
Diese Rechnung geht aufgrund unserer Doppelrollen nicht ganz auf. Eine Product Ownerin ist gleichzeitig zu 50% SEO-Spezialistin und der Scrum Master übernimmt die restlichen 50% der PO-Aufgaben.
Rollen B2B Website DEV
Im B2B Website DEV Team haben wir ähnliche Herausforderungen. Der Product Owner ist gleichzeitig Experience Manager und liefert somit selbst Resultate – genau wie die Scrum Masterin. Nebst den beiden Doppelrollen gibt es noch 13 weitere Teammitglieder (User Experience Designer*innen, Exeperience Manager*innen, Publisher*innen, Web-Entwickler, Performance Analyst).
Zusätzlich zu diesen Rollen haben wir einen Teamleader, welcher der Linienvorgesetzte beider Agile Teams ist. Er gibt inhaltlich gewisse Stossrichtungen an und übernimmt klassische Aufgaben eines Linienvorgesetzten.
Was bedeutet das für die 5 Hüten der Verantwortung?
Mehrwert bestimmen: «wozu»
Wer den Mehrwert bestimmt, ist in diesem Setup klar und funktioniert gut. Auch wenn im B2B Website OPS Team zwei Product Owner*innen arbeiten, kam es dabei bisher nie zu Schwierigkeiten. Eine gute Abstimmung zwischen den beiden Personen ist dabei zentral.
Die Abgrenzung zwischen den Product Onwer*innen und dem Teamleader ist bezüglich „Mehrwert bestimmen“ dadurch gegeben, dass der Teamleader hier als Product Manager agiert und sich und die strategische Ausrichtung in die Teams trägt. Die POs sind dabei auf taktischer Ebene unterwegs.
Schwieriger sind die Doppelrollen. Gerade bei der Doppelrolle Scrum Master & Product Owner kann es zu Interessenkonflikten kommen und die starke Entscheidungsmacht führt teilweise zu einem etwas hierarchischen Denken.
Bei der Doppelrolle Product Owner & Teammitglied sehe ich eher die Gefahr einer Überlastung – WIP-Limiten einzuhalten ist teilweise fast unmöglich.
Resultate liefern: «was»
Hier sehe ich nebst den oben beschriebenen Doppelrollen im Moment keine grösseren Probleme.
Teilweise kommt es innerhalb der Teams zwar zu Unstimmigkeiten, was genau wie umgesetzt werden sollte und nicht alle Personen interpretieren unser Pareto-Prinip gleich.
Der erste Punkt ist jedoch aus meiner Sicht kein Problem; Diskussionen zur Umsetzung bringen uns schlussendlich als Team weiter.
Beim zweiten Punkt frage ich mich, wo denn eigentlich genau die Entscheidungsmacht liegt. Wir haben uns als Team zwar darauf geeinigt, dass wir nach dem Pareto-Prinzip (80/20-Regel) arbeiten – jedoch ist die Interpretation was 80/20 ist völlig unterschiedlich und teilweise driften wir in Richtung Perfektion ab, was uns bremst. Hier bin ich noch immer unschlüssig, wer schlussendlich die Entscheidungsmacht hat zu sagen, dass wir Arbeiten abschliessen und uns nicht weiter im Perfektionismus verlieren sollten. Aus meiner Sicht wäre es eigentlich eine Entscheidung der Teammitglieder – aber genau diese verlieren sich öfter in Detaildiskussionen, welche keinen Mehrwert stiften.
Prozesse gestalten: «wie»
Hier liegt die Verantwortung klar bei den Scrum Master, welche die Prozesse gemeinsam mit dem Team stetig optimieren.
Der einzige Stolperstein, den ich hier sehe ist, dass beide Scrum Master eine Doppelrolle haben. Aus meiner Erfahrung bleiben Prozessoptimierungen bei Scrum Master Doppelrollen eher länger liegen, weil alles andere im Normalfall höher priorisiert wird.
Regeln durch/setzen: «warum»
Um die Regeln durch/zusetzen ist der Teamleader in der Verantwortung. Auch hier sehe ich momentan keine grösseren Probleme.
Ich bin mir unschlüssig, ob hier die Antwort auf meine Frage zur 80/20-Regel liegen könnte, da diese sogar in unseren Job-Descriptions festgelegt ist. Jedoch ist der Teamleader oft zu weit weg, um solche Detaildiskussionen mitzubekommen. Unschlüssig bin ich mir, weil es bei dieser Frage eigentlich darum geht, welches Resultat wir liefern wollen (Teamentscheidung) und dennoch ist es eine Regel (Teamleader-eEntscheidung), an welche wir uns alle halten sollten.
Menschen kümmern: «wer»
Im Bereich „Menschen kümmern“ sehe ich momentan einige Schwierigkeiten. Offiziell in der Verantwortung liegt der Teamleader, doch als Scrum Master ist man sehr nahe am Team und die Teammitglieder wenden sich bei Anliegen zur persönlichen Entwicklung, bei persönlichen Schwierigkeiten etc. teilweise an die Scrum Master und teilweise an den Linienvorgesetzten. Da ist es momentan schwierig, eine saubere Abgrenzung zu machen.
Fazit
Die Verantwortungen sind grundsätzlich nicht schlecht geregelt, jedoch sehe ich gerade in den Doppelrollen bei den Themen „Mehrwert bestimmen“, „Resultate liefern“ und „Prozesse optimieren“ noch Optimierungspotential. Hier sollten wir schauen, dass wir schrittweise von den Doppelrollen wegkommen können. Dadurch können wir Überlastungen entgegenwirken und Interessenskonflikte aufheben.
Die Punkte „Menschen kümmern“ und die 80/20-Frage werde ich in den nächsten Wochen ins Team mitnehmen. Beim ersten Punkt benötigt es aus meiner Sicht eine etwas klarere Definition, wann Teammitglieder zum Scrum Master gehen und wann zum Teamleader. Beim zweiten Punkt finde ich es wichtig, dass wir nochmals gemeinsam mit dem Team definieren, was für uns die 80/20-Regel genau bedeutet und wer in der Verantwortung liegt, dass diese eingehalten wird.
Schlussendlich ist wichtig, dass wir bei unklaren Verantwortungen reagieren und möglichst schnell klären, wer genau in der Verantwortung liegt. Dabei sollte für alle Beteiligten klar sein, wer welche Verantwortung hat.