Zu fortgeschrittener Stunde fragte Pit nach dem spannenden Practice Day in die kleine Runde, was denn die drei Dinge seien, die uns vom «CAS – Agile Organisation» geblieben sind?
Für mich war es spontan: ‘Agilität ist natürlich’, ‘Agile Methoden sind keine Religion’ und ‘Agiler Mindset entwickeln braucht Zeit’…
…Blenden wir doch 3 Wochen zurück, damals hatte das letzte CAS Modul mit dem Titel Agile Transformation oder ‘Lean Change-Management (LCM)› gerade gestartet und mich von Anfang her gepackt.
Veränderungen, egal ob gross oder klein sind konstante Begleiter im Leben und es gibt verschiedene Arten, wie man damit umgehen kann. LCM bietet hier einen ganzheitlichen aber nicht starren Ansatz, um Veränderungen gezielt und nachhaltig umzusetzen. Es bietet dazu eine Fülle von Werkzeugen, Herangehensweisen und Tipps.
Damit schliesst dieses Modul sehr schön den Bogen des CAS, da es alle Ebenen (der Agilität) einbezieht. (persönliche Agilität, Team Agilität und Organisations Agilität – siehe Abbildung 1)
Abbildung 1: Scope der agilen Felder
Abbildung 1: Scope der agilen Felder (nachgezeichnet von M. Binder)
Es wurde mir einmal mehr klar, dass Veränderungsprozesse am meisten Chancen auf Erfolg haben, wenn allen Beteiligten die Dringlichkeit oder das Ziel bewusst ist und wenn die Veränderung von innen heraus getragen wird. Ich habe schon oft erlebt, dass akribisch im Hinterzimmer geplante grosse Veränderungsinitiativen völlig am Publikum vorbeigeschossen sind und nie die gewünschte Wirkung zeigten. Die Gründe können dabei vielfältig sein, ohne vorgängige ‘Reality Checks’ und ‘Testballone’ sind solche Aktionen wie eine Lotterie, und es ist schade um all die verschwendeten Ressourcen.
Als Alternative beinhaltet LCM verschiedene Methoden und Vorgehensweisen, um das Thema nachhaltig anzugehen. Wieso zieht man nicht die betroffenen Mitarbeiter aktiv hinzu wenn Veränderungen anstehen? So entstehen ungeahnte Sichtweisen vom Problem und es bietet die Möglichkeit, relativ schnell und ehrlich den Puls zu spüren – das setzt matürlich voraus, dass man seien Mitarbeitern auch vertraut.
‘Lean Coffee’ werde ich sicher in diesem Zusammenhang mitnehmen und gezielt einsetzen, um effizient und im lockeren Rahmen den Puls der Leute zu spüren, brennende Themen zu identifizieren, eine Priorisierung dieser Themen zu erfahren und sie gerade in einem ‹time boxed› Rahmen zu diskutieren. Mit diesem Tool kann man doppelt profoitieren, denn einerseits kriegt man so aus erster Hand die heissen Themen und andererseits sind die Mitarbeiter schon mitten im Geschehen drin und dadurch nicht nur betroffen, sondern beteiligt.
Falls ich Optionen in der Gruppe zu einem Thema erarbeiten will, werde ich ab sofort auf mein beliebtes ‘Brainstorming’ in der vollen Gruppe verzichten, weil mir klar wurde, dass bei Leuten mit verschiedenen Senioritäten und Rollen oft vermeintliche ‘Untergebene’ nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen und wichtige Beiträge nicht erwähnen, weil sie von den Ideen der ‘grossen’ beeinflusst sind oder diese nicht konkurrenzieren wollen. Die Methode ‘1-2-4-all’ kann diesen Effekt elegant entschärfen, da jede Person zuerst für sich überlegt und Kärtchen schreibt, diese dann im zweier Team bespricht und anschliessend in die Vierergruppe bringt, bevor das Ganze im Plenum kategorisiert und besprochen wird. So erreicht man, dass möglichst alle Ideen der Gruppe an die Oberfläche treten.
Ein weiteres Schlüsselelement dieser Methode sind die Experimente, obwohl dieses Wort in gewissen Kontexten etwas geringschätzend klingen mag, geht es hier immer um konkrete kleinere oder grössere (Veränderungs-)Aktionen basierend auf Hypothesen mit im Voraus definierten Erfolgskriterien. Ein Experiment soll nur eine begrenzte Zeit dauern, damit es innert nützlicher Frist Resultate liefert, die zeigen dann ob es gelungen ist oder ob in eine andere Richtung gegangen werden muss. LCM stellt stets die betroffenen Menschen, die gegenwärtigen Umstände und den ‘Sinn und Zweck’ der Veränderung in den Mittelpunkt. Das bedeutet aber auch, dass vermeintlich gleiche Veränderungen je nach Situation andere Methoden und Vorgehensweisen verlangen und nicht einfach kopiert werden können (was in Situation A super war hilft unter Umständen nicht in Situation B).
Wichtig ist, dass alle Veränderungsmassnahmen auf ihre Wirksamkeit in kleinen Schritten geprüft werden. Dies wiederum entspricht exakt der natürlichen agilen Vorgehensweise. Weiter ist LCM ist weder eine Schritt-für-Schritt Anleitung noch eine strenge Religion. LCM geht natürlich vor, involviert die betroffenen Menschen und akzeptiert, dass das ganze Zeit braucht.
Mit diesen Worten schliesst ich den Kreis zur spontanen Frage zu Beginn: Agilität und LCM sind natürlich, keine strikte Religion und die Menschen benötigen Zeit, um sie umzusetzen.