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Verändern wir unseren Umgang mit Veränderungen –  drei Learnings für die Zukunft

Im Gesundheitswesen sind wir in der Behandlung sehr veränderungs- und anpassungsfähig, daran sind wir gewohnt. Besonders in der Psychiatrie kann die Stimmung auf einer Station von einem Tag  auf den anderen vollständig kippen. Kein Tag ist gleich. Manchmal habe ich das Gefühl, dass durch diesen unplanbaren Alltag die Energie unserer Mitarbeitenden für weitere Veränderungen abzieht. Jeder Mensch braucht auch einen gewissen Anteil an Stabilität. Aber dies soll keine Ausrede sein. Geht es um grössere Veränderungen sind wir in der Clienia (Privatklinikgruppe Psychiatrie) ungeübter und tappen häufig in unterschiedliche Fallen.

In der Clienia unterscheiden wir nicht zwischen Projekten, Changemanagement oder Transformation, sondern nennen alles «Veränderungen aktiv managen». Manche Veränderungen schlagen hohe Wellen, andere kaum. Die einen werden anhand von top down Projektmanagement angegangen, andere eher evolutionär.  Deshalb spreche ich auch nur von Veränderungen oder Wandel.

Einleitung erstes Learning:

In der Mitarbeitendenzufriedenheitsmessung im 2018 gaben uns die Mitarbeitenden als Feedback, dass wir nicht optimal durch Veränderungen führen. Deshalb haben wir Fokusgruppen mit Basismitarbeiten geplant und durchgeführt. Wir wollten lernen, was wir besser machen können. Die Teilnehmenden wurden von den unterschiedlichen Standorten gemeldet. In den Fokusgruppe  wurden die  Bedürfnisse im Umgang mit Wandel der Mitarbeitenden erhoben. Anhand dieser Erkenntnisse haben wir anschliessend mit Kaderleuten ein «Framework» erarbeitet, welches Führungskräfte während Veränderungen besser unterstützt.

Mein erstes Learning: Nächstes Mal werde ich nicht zu einem Fokusgruppenworkshop einladen, sondern ein unkompliziertes Lean-Coffee veranstalten. Ich wünsche mir Freiwillige und nicht Personen, welche gemeldet werden. Wer weiss, vielleicht wurde gar jemand verpflichtet. Die Ansage zum LeanCoffee müsste ich jedoch auch weit im Voraus machen, damit die Stationen planen können. Weiter würde ich nicht nur die Bedürfnisse erheben, sondern bereits mehr auch mögliche Lösungen erarbeiten lassen. Das heisst, dass ich im LeanCoffee Basismitarbeitende mit Führungskräften mischen würde.

Einleitung zweites Learning:

Unser Ergebnis nach den Workshops, die ChangeWatch, entstand frei nach der Mojito Methode nach Jürgen Appelo. Wir haben verschiedenste Modelle aufgenommen, welche die Führungskräfte als hilfreich einstuften und mischten diese wild durcheinander. Den Mojito haben wir als Uhr visualisiert. Der Stundenzeiger der ChangeWatch dreht während eines Veränderungsvorhabens einmal die Runde und zeigt auf typische Phasen während Veränderungen, welche mit Entscheidung und dem Anstoss beginnen und mit der Verankerung aufhören. Der Minutenzeiger dreht sich deutlich häufiger während der 12 Stunden und erinnert an Aktivtäten wie Überprüfen, Reflektieren, Lernen, Anpassen usw.

Mein zweites Learning: Ich werde den Lean Change Cycle in der Uhr einbauen. Dabei denke ich insbesondere ans gezielte Planen und Durchführen von Experimenten. Dadurch stärken wird den wichtigen Minutenzeiger. Reines Reflektieren und Lernen wird ergänzt durch geplante Versuche, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Dies ist ein grosser Schritt für uns, da wir im Gesundheitswesen immer noch ein wenig, auch patientenfernen, Experimenten. zurückschrecken. Erste Erfolgstories werden helfen.

Einleitung drittes Learning:

Im 2021 wurden wir von EFQM-Assessoren während einer Woche durchleuchtet. Aus ihrer Sicht ist unsere Zieldefinition bei Veränderungsvorhaben keine Stärke, sondern ein Verbesserungspotenzial. Ziele bei grossen Veränderungen zu setzen, fällt uns schwer. Der Ausgang ist häufig offen oder in der Sprache von Lean Change Management – wir bei klar definierter Richtung, Annahmen über die Ziele treffen.

Mein drittes Learning: Ich versuche in den nächsten Sitzungen Vorhaben fassbarer zu machen, indem ich meine Aussagen immer wieder in folgenden Standardsatz packe und dies auch von den Auftraggebern verlange:

  «Meine Annahme ist, dass wenn ich … mache, sich … verändert. Den Erfolg oder Ergebnis bewerte ich anhand …»  
(angelehnt an Little, 2014, S. 107)

Durch diese Formulierung wird der Schritt zu einem Ziel häufig kleiner. Auch darf man sich zugestehen, dass jedes Veränderungsvorhaben auf hypothetischen Zielen beruht, obwohl die Richtung klar sein muss.

Unsere nächste grössere Veränderung ist, Blended Therapy in der Clienia einzuführen und fix in den bestehenden Therapien einzubauen. Alle meine drei Learnings kann ich eins zu eins dazu nutzen.

  1. Lean Coffees mit den Betroffenen (Therapeuten und Patienten) durchführen
  2. Experimente mit den Therapeuten planen
  3. Das «strategische» Ziel umformulieren: Indem wir Blended Therapy nutzen, bieten wir den stationären Patienten einen Mehrwert, überbrücken die Wartezeit bei ambulanten Patienten und entlasten die Therapeuten. Das Ergebnis bewerte ich anhand:
    • % aller Therapeuten, welche Blended Therapie anbieten. (muss steigen)
    • % aller Patienten, welche die Hilfsmittel der Blended Therapie auch nach der Therapie noch nutzen. (muss steigen)
    • % ambulanter Patienten, welche während der Wartezeit nicht stationär aufgenommen werden mussten. (muss sinken)

Lean Changemanagement hat mir viele Inputs gegeben, welche meine Art und Weise mit Veränderungen umzugehen und diese zu begleiten verändern werden … und dies obwohl ich mich bereits sehr intensiv mit diesem Thema beschäftigt habe . Ich freue mich bereits auf die ersten Experimente mit den neuen Ideen und  bin gespannt, wie viel davon in der Clienia aufgenommen wird.

  «Meine Annahme ist, dass wenn ich den Lean Management Cycle anwende, sich der Umgang mit Wandel in der Clienia verändert. Den Erfolg oder Ergebnis bewerte ich anhand der Erfolgsrate unserer Vorhaben und der Bewertung der Mitarbeitenden zum Thema Change»